Iako su se posljednjih godina brojni Hrvati i Hrvatice zaputili u Njemačku, Dijana i Viktor Vetturelli svoj posao grade u Zagrebu
”Stratezi, kreativci, treneri i hrabri nekonformisti u pristupu razvoja čovjeka i organizacija“ – tako u svojoj službenoj prezentaciji sami sebe opisuju Dijana i Viktor Vetturelli.
Čime se točno bave i zašto, uključujući njihov šesteročlani tim – pri čemu nikako ne treba isključiti jednog njemačkog špica po imenu Tori za kojeg tvrde da ih lišava stresa, objasnili su za Deutshe Welle.
„Bio sam profesionalni sportaš, stolnotenisač. U Bundesligi me trenirao Hrvat. 1996. sam došao trenirati u Hrvatsku. Zaljubio sam se. STK Večernji list me je pozvao da igram za njih. Zašto ne? Mislio sam se vratiti nakon dvije godine, a sada sam već 20 godina ovdje“, govori Viktor na korektnom hrvatskom jeziku. Tipično njemački, pomalo zapinje na padežima, ali idiomi su mu vrlo precizni. Kaže, da bi mogao diplomirati na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Zagrebu, morao je prije toga na Filozofskom fakultetu naučiti jezik. Nakon sportske karijere, zaposlio se u Lidlu koji je tada u Hrvatskoj imao tek ured da bi prije 12 godina započeo i vlastitu poduzetničku priču s Dijanom koja je menadžersko iskustvo stekla u koncernu Robert Bosch.
„Htjeli smo mladima pomoći da se bolje snađu u prvom poslu, predati im određene soft skills. Moja sportska priča i volonterski rad su nas vodili u komunikacijsku nišu koja se bavila sponzorstvima. Mislim da su sponzorstva stav tvrtke koji pokazuje njezine vrijednosti. Bili smo međunarodno uspješni pa su neki partneri tražili i šire usluge što se tiče komunikacija“, objašnjava. Ni to što je Nijemac nije mu odmoglo. „Lakše smo ulazili u komunikaciju. Prvih 10 godina su mi stalno pričali o nogometu i Svjetskom prvenstvu iz 1998. Ali da, odmah su pretpostavili da smo organizirani i strukturirani. Prvi posao smo sklopili u Njemačkoj i samo smo ga aktivirali u Hrvatskoj, tako da nam je pomogla naša njemačka priča.“
Danas se njihova tvrtka bavi transformacijom organizacija, s naglaskom na digitalno poslovanje koje je postalo izraženo i bitno. Dijana objašnjava da se digitalna transformacija događa na više razina:
„Ne bavimo se upotrebom digitalnih tehnologija. To rade drugi. Digitalizacija procesa uvjetuje promjene u načinu rada i razmišljanja. Iziskuje promjenu kulture i organizacijske strukture unutar kompanije. To je naš posao. Bavimo se i drugim popratnim stvarima koje olakšavaju primjenu digitalnih tehnologija i pripremamo ih na tržišnu utakmicu.”
Njihov zadatak je, između ostalog, smanjiti otpor prema digitalizaciji. „U nekim kompanijama ona donosi promjenu u organizaciji i prodaji. Događaju se, ponekad, i otkazi. Cilj je biti bolji i fleksibilniji na tržištu. Gledamo kako radnike podržati da ne osjećaju veliki otpor prema promjenama, da nađu svoju svrhu i da budu efikasniji u radu. Djelujemo na pojedince, timove i na cijele organizacije. Pokušavamo stvoriti sigurno okruženje, potaknuti komunikaciju među radnicima“, objašnjava nam Dijana. Viktor pak dodaje da je pravi problem razmišljanje unutar silosa. „Prodaja misli samo na sebe, marketing na sebe, ljudski kapaciteti samo na sebe… Potičemo ih na razgovor i otkrivanje neke više svrhe, da se zapitaju zašto nešto rade. Svi trebaju ići prema istom cilju. To su problemi s kojima se najčešće susrećemo.“
Transformacija je individualna
Vetturellijevi rade godišnje tek s pet do šest klijenata. To su velike korporacije njemačkog ili austrijskog porijekla. Rad unutar kompanije je, objašnjavaju, vrlo dug i intenzivan i provodi se na svim razinama; od radnika do menadžmenta.
„Imali smo iskustva kada smo radili samo na određenoj razini s odličnim rezultatima. Ali rezultati splasnu s vremenom ako cijela tvrtka ne stane u potpunosti iza svega. Danas, kada uđemo u kompaniju, radimo u oba smjera, odozdo prema gore i obrnuto“, objašnjava Dijana.
Pritom i sami doživljavaju otpor, ali samo dok se ne pokažu prvi rezultati. „Uvijek slušamo različite hijerarhijske razine s puno poštovanja, gledamo koje vrijednosti imaju. Kad vide da im ne dolazimo ‘soliti pamet’, osjete da ih mi zapravo ‘vučemo u brod’. Imamo iskustvo iz velikih korporacija, zato imamo drugačiji pristup od drugih, mlađih, konzultanata. Digitalna transformacija nije jednaka za sve“, tvrdi Viktor.
Ni menadžeri ne žele uvijek promjene
A tu je i agilnost. „Teška“ riječ koja u ovom kontekstu znači sposobnost organizacije da se kontinuirano prilagođava na kompleksno i nesigurno okruženje. O njoj se, kaže nam Dijana, intenzivno govori zadnjih petnaestak godina.
„Iako se smatra da je došla iz IT industrije, ideja je to s početka 20. stoljeća. Nakon 2. svjetskog rata neke su kompanije počele poslovati po agilnim principima. Riječ je o takozvanim samoorganizirajućim organizacijama. „U Hrvatskoj postoje kompanije koje koriste agilnost kao brand, ali ne funkcioniraju agilno, već eksperimentiraju s agilnim timovima i alatima. Zaboravljaju da agilna mora biti cijela kompanija”, dodaje Viktor.
Kaže, u agilnom poslovanju radi se u timovima i nema formalnog šefa. Dakako, postoji netko tko ima odgovornost i kaže gdje su prioriteti. „Nema pojedinačnog nagrađivanja. Osobni bonusi ne postoje. Daimler i Bosch više nemaju bonus na osobnoj razini. Dobivaju ih svi, ovisno o rezultatima. S druge strane, ako neka tvrtka kaže da je tim jednakih, ali ipak netko dobiva bonus zbog osobnog rezultata – to nije agilnost.” Jasno, ovakvom se tipu promjena najviše opiru oni koji od klasične hijerarhije imaju najviše koristi – menadžeri.
„Hrvati ne vjeruju u sebe”
Uglas objašnjavaju da u kompleksnom svijetu nije više moguće kontrolirati sve varijable, nema optimalnog rješenja slučaja, postoji samo dobro rješenje.
„Klijentima dajemo primjere izvana, Toyote ili američkog Gorea čiji je osnivač još u šezdesetima želio samoorganizirajuću tvrtku i dobro im ide. Oni više nisu eksperiment. Ali, kopiranje ne funkcionira i svatko za sebe mora naći najbolji način. Pomažemo im u tome”, navodi ovaj bivši sportaš pa dodaje: „Hijerarhijski sustav je mrtav i cijeli svijet traži rješenje. Nije više dovoljno znanje top menadžmenta, moramo koristiti i znanja drugih razina koje su u kontaktu s tržištem. Ljudi su toga svjesni.” Kao primjer navodi dolazak Ubera u Hrvatsku: „Postojeći taksisti su trebali razmišljati kako se prilagoditi, a ne kako se boriti protiv Ubera. Izgubili su vrijeme za prilagodbu.”
A što misli o Hrvatima kao radnicima? „Često ne vjeruju u sebe. To mi je odmah bilo jasno. Ako ne cijeniš sam sebe, drugi te neće cijeniti. Prije su ljudi govorili da će ‘biti bolje’, ali u zadnje vrijeme se to izgubilo. Ljudi ne vide više izlaz i zato se iseljavaju”, ocjenjuje ovaj Nijemac koji je odabrao život u Hrvatskoj pa dodaje: „Trebamo se početi više cijeniti međusobno.”
Vijesti.hr
Foto: Facebook / Njemačko-hrvatska industrijska i trgovinska komora / AHK Kroatien
